29.4.12

Qué es fracasar en nuestros proyectos, en nuestras empresas vitales?


Fracasar no es bueno, pero muchas veces es inevitable y hay que aprender de los fracasos para evitarlos, para sacar consecuencias y para aprender a levantarnos. En todo proceso de aprendizaje es muy importante saber fracasar, saber perder y no hundirnos,  aprender de las caídas para saber levantarnos sin tantos pesares encima.
Tras un fracaso hay que volver a empezar. Bueno, no. No es un “volver a empezar” es una partida nueva desde una posición mejor que antes, pues ya sabemos de los errores que nos pueden hacer caer otra vez. Tras un fracaso salimos fortalecidos si somos capaces de tomarlo como inevitable ante la vida, y del que al menso salimos aprendidos, enseñados.
Muchas veces el fracaso viene por un exceso de confianza en nosotros mismos, pero la mayoría de la veces es simplemente un “perder” por que otros han ganado. Tenemos el mismo derecho a ganar que a perder. Si somos capaces de enfrentarnos a un sistema que produce ganadores y perdedores, lo lógico es estar preparado para perder. En esa batalla por conseguir rentabilidad y negocio, beneficios y crecimiento, estamos muchos. Solo unos pocos triunfarán y lograrán posicionarse bien, el resto simplemente o fracasarán o no verán sus objetivos conseguidos. Depende de nosotros, pero también y mucho de los demás, pues ellos no se van a quedar quietos esperando que nosotros triunfemos y ellos no. Nuestro proyecto puede ser bueno, pero si no tenemos una cantidad de suerte en el momento elegido, en el lugar seleccionado, podemos fracasar. En cambio proyectos mediocres que se han afianzado en el momento preciso o en el sitio adecuado, triunfan por ese componente que nunca valoramos bien, de saber estar en el momento y el lugar idóneos.

Gestión de RRHH y la correcta comunicación imprescindible


Me solicitan ayuda con un problema típico en los Recursos Humanos básicos. Ante un grupo de 10 personas, puesto en funcionamiento hace dos meses tras cambios en el anterior equipo, con 6 personas que siguen en el mismo y 4 incorporaciones nuevas, se están produciendo tensiones, problemas de exigencia hacia los dos gestores y líderes —que siguen siendo los mismos— y parte de las seis personas que repiten en el grupo nuevo desde el anterior equipo de RRHH.

En las empresa se formalizan protocolos (se deberían realizar) para la admisión e integración en los equipos de las nuevas personas, pero muy pocas veces se analiza cómo reaccionarán los "veteranos" ante los cambios que las nuevas incorporaciones producen. 

Es un error tratar a todos los integrantes de los equipos por igual, sobre todo si el equipo está formado por personas con distintos tiempos, diferentes procedencias, personalidades o integraciones desiguales.

También hay que crear protocolos para los posibles problemas que puedan crear los que hasta ese momento no los creaban, pues las nuevas situaciones gestionan de diferente manera a las personas.

Y además es posible que los que más tiempo llevan en el equipo estén deseando que tras los cambios, ellos sean los elegidos para ocupar unos espacios que pueden no corresponder con sus valías, lo que les llevará a la desmotivación si no los obtienen. 

Es decir, no lo que funcionaba bien puede seguir funcionando bien si se hacen cambios que en apariencia no les afectan directamente, pues toda modificación de personas supone recolocación de funcionalidades, expectativas, responsabilidades mal resueltas.

Los gestores del liderazgo deben saber el peligro que suponen todos los cambios y preverlos antes, a costa de mucha comunicación y suficiente información. 

A veces achacan equivocadamente al egoísmo personal los problemas de las personas veteranas ante los cambios —y en parte no les falta razón— pero gestionar personas es también tener en cuenta toda la parte visceral de los seres humanos.

La solución a este problema es complejo si ya se ha producido, si la reacción ha sido explosiva o ha dejado huella. 

En cambio la prevención con anterioridad al problema es muy sencilla, pues basta con dejar muy claras las funciones, con comunicación sincera y sin imposiciones. 

Nada molesta más a las personas que sentirse engañadas, pero la inmensa mayoría de las veces confundimos este "sentirnos" con "serlo" por una mala comunicación anterior al problema. La comunicación posterior siempre suena a excusa de mal pagador.